Kilpailukykyisten palveluiden kehittäminen, osa 2: Näkemyksiä organisaatiosta

Tämä artikkeli on käännetty tekoälyllä. Voit lukea alkuperäisen artikkelin täältä.

Miten päädymme tiettyyn organisaatiomalliin? Perinteisessä organisaatiossa on ihmisiä, jotka tekevät työn, ja ihmisiä, jotka käskevät heitä tekemään. Tämä malli näyttää kehittyneen ajan myötä, kun oli tarvetta käsille suorittaa ennalta määrättyjä tehtäviä. Tekijöiden tarvitsee vain tietää, miten asiat tehdään, kun taas joku muu on miettinyt, miksi ne tehdään. Tehtävien nopeuttamiseksi ihmisten määrää on lisätty, ja työ tapahtuu edelleen jonkun muun ajattelun tuloksena.

Kun tehtävien määrä kasvaa, on luonnollista, että myös tarvittavien ihmisten määrä kasvaa, ja suurin osa heistä on edelleen tekijöitä. Organisaatiosta vastaava henkilö valvoo tekijöiden ryhmää, kunnes hän kokee, ettei aika enää riitä kaiken hallintaan. Tässä vaiheessa käyttöön otetaan välitaso, jossa yksilöt ovat vastuussa osasta kokonaisuutta, lähestyen suurta hierarkkista organisaatiota, jonka mukaisesti yritykset ovat toimineet niin kauan kuin niitä on ollut olemassa.

Tällainen organisaatio on toimiva, mutta tuottaako se parhaat mahdolliset tulokset tietotyössä? Jos palaamme aiempaan kirjoitukseeni asiakasarvosta, ymmärrämme, että palvelun kehittämiseen tarvittava asiantuntemus on hyvin monimuotoista. Teknologiaosaaminen vaikuttaa palvelun luotettavuuteen, käytettävyyteen ja arvon luomisen kustannuksiin. Liiketoimintaosaaminen auttaa ymmärtämään potentiaalisiin tuottoihin vaikuttavia parametreja ja arvioimaan järkevien investointien määrää. Asiakaskäyttäytymisen ymmärtäminen on vielä yksi asiantuntemusalue, joka vaikuttaa palvelun menestykseen. Voimmeko silloin ajatella, että perinteinen organisaatiorakenne saa aikaan parhaan mahdollisen palvelun? Ottaako tällainen ylhäältä alas -malli kaiken huomioon, ja onko priorisointi teknologian, liiketoiminnan ja asiakastarpeiden välillä tasapainossa? Onko se henkilö, joka määrittelee mitä ja miksi, todella perillä kaikista palvelun menestykseen vaikuttavista tekijöistä? Ovatko palvelua toteuttavat ihmiset tyytyväisiä työhönsä, jos kaikki on ennalta määriteltyä, vaikka heillä saattaisi olla kokemusta ja näkemyksiä tehdä asiat paremmin?

Organisaatio itsessään vaikuttaa suoraan innovaatioiden syntymiseen, ja erityisesti suurissa organisaatioissa on vaara eriytyä siiloiksi. Perinteinen esimiestyöorganisaatio, jossa tiiminvetäjä on myös tiimin esimies, johtaa helposti tilanteeseen, jossa esimiesten ajatuksia ei kyseenalaisteta ja koko palvelun tulevaisuus on yhden ihmisen ideoiden varassa. Kun tällä esimiehellä on vielä oma esimiehensä, joka ehkä valvoo useampaa tiimiä, lähestytään tilannetta, jossa hierarkian huipulla olevalla henkilöllä on vain pieni osa kapasiteetistaan käytettävissä kunkin tiimin toiminnan johtamiseen. Hierarkkiset johtamismallit ja ylhäältä alas annetut tehtävät hidastavat väistämättä palvelun kehitystä parhaaseen suuntaan.

Palvelusta vastaava henkilö suunnittelee pyydettyjen uusien ominaisuuksien toteutuksen. Heidän esimiehensä tarkistaa suunnitelmat ja antaa hyväksynnän. Tämän jälkeen alkaa toteutuksen seuranta. Työntekijöiden mahdolliset bonukset on usein sidottu luvattuihin aikatauluihin, mikä saa motivaation muutosten tekemiseen katoamaan. Siksi perinteinen hierarkkinen organisaatio johtaa ketteryyden menetykseen. Samoin priorisointi parhaan mahdollisen asiakasarvon luomiseksi muuttuu hyvin yksipuoliseksi.

Organisaation aiheuttamia innovaatiohaasteita yritetään usein korjata erillisellä innovaatio-organisaatiolla. Innovaatioita syntyykin tällaisessa järjestelyssä kiitettävästi, mutta näiden uusien innovaatioiden integroiminen päivittäiseen liiketoimintaan on haastavaa. Ajoitus, yhteensopivuus teknologioiden ja arkkitehtuurin kanssa, kiinteät julkaisuaikataulut, henkilösuhteet ja erilaiset tavoitteet aiheuttavat haasteita uusien innovaatioiden integroimiselle. Joskus selkeän ‘kodin’ löytäminen on myös vaikeaa. Uusia innovaatioita pyritään tunkemaan erillisistä organisaatioista sisään organisaatioihin, joilla on jo olemassa olevat suunnitelmat.

Palvelukehityksessä ei voida nojata hierarkkiseen organisaatioon, vaan koko organisaation on oltava mukana. Vain tällä tavoin saadaan hyödynnettyä paras mahdollinen osaamiskapasiteetti.

Mielestämme paras organisaatiomalli on ketterä, monialainen tiimi ilman hierarkkisia suhteita. Tuoteomistajan (Product Owner) tehtävänä on muodostaa paras mahdollinen synteesi asiakasarvosta liiketoimintatavoitteiden täyttämiseksi. Tuoteomistajalla täytyy olla ymmärrys liiketoiminnasta, asiakasrajapinnasta ja teknisistä mahdollisuuksista..

Kun tällaisessa tiimissä asetetaan tavoitteet niin, että tiimillä on vapaus miettiä paras mahdollinen tapa niiden saavuttamiseen, palvelu alkaa kehittyä oikeaan suuntaan.

Jopa ketterissä organisaatioissa on mahdollisuus siiloutumiseen. Kun palvelun mittakaava vaatii useita rinnakkaisia organisaatioita ja useita organisaatiotasoja, palveluita kehittävät tiimit etääntyvät toisistaan. Siiloutumisen seurauksena tehtävien priorisointi koko organisaation laajuisesti vaikeutuu. Syntyy epätasapainoa ja oikopolkuja, joiden seurauksena vähemmän arvokkaat asiat kuluttavat toteuttavien tiimien aikaa. Yhdessä organisaatiossa saattaa tulla työpöydälle tehtäviä, jotka eivät rinnakkaisessa organisaatiossa mahtuisi työlistalle tärkeämpien liiketoiminnallisten asioiden vuoksi.

Jos viestintä toimii ja yrityksen tavoitehierarkia on rakennettu oikein, mainitut ongelmat voidaan välttää. Kuitenkin usein tilannetta joudutaan korjaamaan horisontaalisilla organisaatiorakenteilla, kuten tuotehallinnolla, arkkitehtuurilla ja muotoilulla (design). Oikeat asiat on toteutettava oikealla tavalla oikeassa paikassa. Mainitut horisontaaliset rakenteet ovat ratkaisevan tärkeitä lopputuloksen kannalta, sillä ne varmistavat viestinnän toimivuuden ja tavoitteiden oikeellisuuden.

Kiinteät organisaatiot ja niihin liittyvät kustannukset ovat myös yhdistelmä, joka vaikeuttaa ketteryyttä. Jos organisaatiomalli ei ole joustava, suurin osa käytettävissä olevista varoista on sidottu organisaatioon. Liiketoiminta-alueisiin perustuvassa ja ylhäältä johdetussa mallissa tämä johtaa epätasapainoiseen tilanteeseen jälleen kerran asiakasarvon luomisen ja optimaalisen liiketoiminnallisen menestyksen näkökulmasta. Organisaatiosiiloilla ei ole koskaan ollut vaikeuksia löytää tehtäviä olemassa olevalla resursoinnilla.

Joustavuus on löydyttävä organisaatiosta ja talouden jakamisesta. Asiantuntijoiden on voitava liikkua eri tiimien välillä, ja tiimien on voitava muuttaa toimintaansa ajankohtaisten tarpeiden mukaan. Jos organisaation koko ja tehtävien sisältö muuttuvat ketterästi, mihin rahoituksen tulisi perustua? Tiimin suorituskyky voidaan pitää hyvänä DevOps-mallilla, jossa tiimin kokoa skaalataan muuttuvien vaatimusten mukaan.

Talouden suunnittelussa on oltava ymmärrys liiketoiminnan toiminnasta. Kuitenkin erillisenä organisaationa talous voi asettaa tavoitteita, jotka monimutkaistavat liiketoiminnan kehitystä. Sama pätee hankintaan. Jos hankinnalla ei ole suoraa yhteyttä liiketoimintaa harjoittaviin organisaatioihin, ne voivat asettaa tavoitteita, jotka johtavat yritykselle haitallisiin seurauksiin.

Tukitoimintojen on toimittava samojen tavoitteiden mukaisesti kuin liiketoiminnan, ja ainakin osittain samassa organisaatiossa.

Koska tämä on aihe, josta voisi keskustella loputtomiin, jaamme ajatuksia mielellämme lisää kanssasi – älä epäröiottaa meihin yhteyttä!